Bij de aankondiging van een fusie weet je: dat wordt een spannend en uitdagend proces. Werk aan de winkel! Helemaal als het een samengaan van twee ziekenhuizen betreft: een complexe operatie. Twee culturen, twee manieren van werken en tal van ondersteunende systemen die voortaan één moeten worden. Ga er maar aan staan. Michaël Oussoren van het Dijklander Ziekenhuis en Catja de Voogd van PlanMen vertellen in dit artikel hoe PlanMen hielp om de samenvoeging van het plansysteem te realiseren.

Het Westfriesgasthuis in Hoorn en het Waterlandziekenhuis in Purmerend zijn sinds april 2017 één ziekenhuis: het Dijklander Ziekenhuis. Michaël Oussoren, afdelingshoofd HR Services, wist direct: zo’n samenvoeging is geen gemakkelijke opgave. Oussoren: “Dit was zó groot, dat we veel tijd besteed hebben aan de voorbereiding en het vaststellen van de scope van het project. Van meet af aan hebben we keuzes gemaakt, o.a. om het ontwikkelen van nieuw beleid los te koppelen van deze implementatie. Het is heel verleidelijk om te denken: clean sheet, dan doen we alles in één keer goed, maar dat was echt niet realistisch. We moesten 2 Ortec-plansystemen samenvoegen; beide ziekenhuizen draaiden op een andere versie. De samenvoeging van die systemen had prioriteit, de rest komt later.”  

Externe expertise
Naast een sterke interne projectleider (Liesbeth Boon), die zowel het IT- als business-gedeelte voor haar rekening nam, was er behoefte aan externe, aanvullende kennis. Daar was Oussoren van overtuigd: ”Zulke grote projecten zijn voor ons geen dagelijkse kost en ons reguliere werk gaat intussen ook gewoon door”. Daarom ging het ziekenhuis met verschillende consultancybureaus in gesprek. “We keken naar professionaliteit, naar het verhaal per bureau en naar de snelheid. In die afweging kwam PlanMen er als sterkste uit”.

Aanvankelijk wilde Oussoren externe begeleiding inhuren op het gebied van data-analyse en business intelligence. Catja de Voogd, accountmanager bij PlanMen: “Een van onze business analisten ging daarmee aan de slag. Maar toen de interne projectleider van het Dijklander Ziekenhuis met zwangerschapsverlof ging, zijn we ook op dat vlak gaan ondersteunen. Die trein reed al, toen wij er op sprongen. Gert Bruinink, één van onze managing consultants, heeft de klus opgepakt.”
Oussoren: “Dat was een ondankbare taak natuurlijk, maar vanaf dag één was er een klik. Gert snapte wat we wilden en hield goed overleg met z’n achterban. Hij was ook eerlijk over wat we wel en niet van hem konden verwachten.”

Veerkrachtige samenwerkingsrelatie
De Voogd: “We hebben gedurende het traject verschillende consultants met ieder hun specifieke expertise ingevlogen, o.a. op het gebied van business intelligence en functioneel applicatiebeheer. Wat ik belangrijk vind om te zeggen, is dat Michaël een prettige opdrachtgever was. Onze samenwerkingsrelatie was heel veerkrachtig. Er zijn gedurende het traject ook echt wel dingen niet zo goed gelopen als we hadden gehoopt. Doordat onze relatie tegen een stootje kon, hebben we dat steeds in onderling overleg en harmonie kunnen oplossen.”

Regelmatig monitoren
Oussoren: “Daar wil ik wel meteen een opmerking aan verbinden: het is belangrijk dat zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer – PlanMen dus – regelmatig vinger aan de pols houdt hoe het gaat. Op die manier ben je er op tijd bij als blijkt dat voor het project in een bepaalde fase nét een andere expertise nodig is dan wat de consultant op dat moment in huis heeft. Je kunt dan sneller schakelen. Het is fijn dat de accountmanager de opdracht behartigt en dat individuele consultants puur vakinhoudelijk worden ingezet. Zo blijven de lijnen zuiver. Een ander pluspunt in de samenwerking vond ik de persoonlijke klik. Verstand van zaken is één ding, maar je moet elkaar ook aanvoelen en begrijpen. Dat was dik in orde”. De Voogd: “De klanttevredenheid moet steeds bovenaan staan.” Oussoren vult aan: “Wat heel plezierig was, is dat Catja niet ging meehuilen als er iets speelde. Zij gaf een realistisch tegengeluid, hield het zakelijk en kwam met een oplossing. Dat was prettig, want ik houd niet van vage verhalen.”

Resultaat
Tot slot: waar staat het ziekenhuis nu? Oussoren: “Het was, terugkijkend, een boeiend project. We hebben nu één roosterpakket en tegelijkertijd zijn de salarisadministratie en personeelsdatabase ook nog ‘even’ samengevoegd. Waardoor we nu volledig plannen, inclusief reiskosten, over meerdere locaties, met dienstcodes, volledig via Ortec. We kunnen iedereen roosteren, dus we zijn waar we willen zijn. En dat met 3.000 medewerkers, twee hoofdlocaties plus nog een aantal nevenlocaties.

Natuurlijk ligt er nog het nodige om op te pakken. Zo willen we nog investeren in opleiding en training van onze planners en kijken hoe we het roosteren beter positioneren in onze organisatie. Maar dit project is afgerond en ik kijk tevreden terug.”

Michaël Oussoren

Michaël Oussoren

Afdelingshoofd HR services

Meer weten?

Gert Bruinink
Naar contactformulier