Forecasten, plannen en roosteren zijn essentieel om te bepalen: wie doet wat en wanneer? De financiële kant van capaciteitsplanning blijft echter onderbelicht – en dat vergoot de kans op budgetproblemen en frustraties. Hoe kunnen controllers en WFM’ers elkaar helpen?

Een gesprek met Patrick Hubers, Senior consultant Workforce Management en Raymond de Wit, Managing Consultant bij PlanMen.

Het ideaalplaatje is bekend: managers hebben een budget, forecasters, planners en roosteraars brengen de behoefte in kaart en maken de vertaalslag naar de inzet van medewerkers. “Daarbij kijk je naar patronen in het werkaanbod en houd je rekening met factoren die het verschil bepalen tussen wat je netto op de werkvloer nodig hebt en wat er bruto op de payroll staat,” zo vat Patrick Hubers de basics van WFM samen.

De controller kijkt naar euro’s

De praktijk is echter weerbarstig, stelt Raymond de Wit. “Wat de WFM-professional over het algemeen doet, is continu vooruitkijken in de verte. Een rolling forecast biedt weliswaar inzicht in wanneer je moet gaan werven en opleiden, maar dat is wat anders dan de budgetcyclus van finance. Bij finance stellen de controllers een budget vast voor een heel jaar, ook voor het personeel van de diverse afdelingen. In grotere organisaties zien we wel dat controllers informatie ophalen bij de businessunits en stafafdelingen.”

“Dat budget wordt vaak gebaseerd op cijfers van het afgelopen jaar, al dan niet voorzien van ‘managementambities’ – synoniem voor het gebruik van de kaasschaaf. De planner krijgt dan vaak te horen dat hij of zij met minder mensen moeten gaan werken. Het budget wordt echter zelden vertaald naar realistische maandbudgetten. In tegendeel, wij zien regelmatig dat het budget gewoon door 12 wordt gedeeld. Controllers hanteren daarbij dan een standaardtarief voor een FTE. Niet alleen is uitzendwerk duurder dan een medewerker in loondienst, ook geldt dat overuren duurder zijn dan gewone uren. En dat parttimers, zeker in het begin, duurder zijn dan fulltimers, omdat ze vaak minder productieve uren maken.” 

De WFM’er kijkt naar uren

“Waar de controller vooral kijkt naar de kosten, is de WFM’er primair gefocust op de hoeveelheid mensen die hij of zij nodig heeft,” aldus Hubers. “Vrijwel alle aandacht van planners gaat uit naar het organiseren van flexibiliteit en bereikbaarheid. In het verlengde daarvan en een beetje gechargeerd: verloop is geen kostenpost, maar bepalend voor het organiseren van instroom. Ziekteverzuim is in de ogen van de planner ‘verlies aan productiviteit’ dat ergens gecompenseerd moet worden.”

De Wit: “Lang niet iedere planner kijkt naar de financiële consequenties van de mix van verschillende inzetsoorten. Wat een uitzendkracht precies kost, dat zit vaak niet achter de planning. Laat staan dat planners inzicht hebben in de kostenopbouw van een uitzendkracht. Dat is iets wat weer bij HR of inkoop ligt. We komen regelmatig planners tegen die niet afwegen dat ze bij andere keuzes ook aan hun uren kunnen komen, maar dan tegen lagere kosten. Kortom, vaak kent de planner wel de verbruikscijfers in FTE, maar weet hij of zij niet de financiële vertaalslag te maken.”

Gebrek aan samenwerking

Hubers en De Wit zien te weinig dat controllers en WFM-professionals samenwerken. “Ik hoor bijvoorbeeld zelden dat een controller een dag meeloopt op de werkvloer,” zegt De Wit. “Hoewel in grotere organisaties de controller tijdens het voorbereiden van de budgetronde wel alle managers van de verschillende afdelingen bezoekt. Maar het cliché dat geplande marketingcampagnes niet goed worden vertaald naar extra budget voor de inzet, komt ook nog steeds voor.”

Volgens De Wit worden met name kansen gemist omdat control, planning en HR alle drie andere informatie in beheer hebben. “Planning en control gebruiken elk hun eigen datasets. Control vindt het vaak lastig om een planner toegang te geven tot financiële gegevens, maar gebruikt ook zelden de data die een planner produceert. HR beschikt daarnaast over de exacte tarieven van de uitzendkrachten, toeslaguren en andere kosten die aan arbeidsinzet verbonden zijn. Als een planner substantiële wijzigingen doorvoert, komt die informatie vaak niet bij control en HR terecht. Het maken en gezamenlijk gebruiken van een totaalplaatje blijft vaak achterwege.”

WFM’er mist financiële skills

Daarnaast speelt mee dat planners en forecasters niet altijd beschikken over voldoende financiële skills. “Planners en forecasters hebben meestal een operationele achtergrond. Wanneer zij op tactisch niveau werken, beschikken ze niet vanzelfsprekend over financiële kennis. En wat de operationeel managers betreft: die denken lang niet altijd in scenario’s,” stelt Hubers. “De manager kijkt naar de planner als het gaat om productiviteit en naar de controller als het gaat om overschrijdingen. De planner reikt de excuses aan: om doelstellingen te behalen heb ik extra personeel ingezet. Maar of dat wordt teruggerekend tot bijvoorbeeld kosten veroorzaakt door ziekteverzuim? Ik betwijfel het.”

Frustraties

Beide werelden – geld en uren – komen meestal pas met elkaar in aanraking als de controller overschrijdingen ziet in het budget of wanneer de planner zijn rooster niet gevuld krijgt omdat er te weinig mensen zijn. “De year to date cijfers worden vaak lineair doorgetrokken. In die situatie komen planners en controllers bijvoorbeeld halverwege het jaar al tot de conclusie dat budget en realisatie uit de pas lopen, omdat realisatie varieert. Dat leidt dan tot correcties in de tweede helft van het jaar. Het gebrek aan informatie-uitwisseling, afstemming en samenwerking leidt in ieder geval tot frustraties, financiële uitdagingen en het niet halen van doelstellingen”, somt De Wit op. Het is de vraag of finance en planning dan met elkaar in gesprek gaan, of dat de problemen op het bordje van de het primair proces belanden.

Elkaars proces beter begrijpen

Hubers en De Wit hebben wel ideeën over hoe het beter kan. “Als je de drie belangrijkste stakeholders bij elkaar zet – HR, control en WFM – neemt de kans op frustratie en onbegrip af. Iedereen kan zijn eigen perspectief inbrengen zodat beelden bij elkaar komen. Het gezamenlijk maken en gebruiken van een capaciteitsplan is wat ons betreft een goed vertrekpunt. Bij bijvoorbeeld facilitaire contactcenters is de behoefte aan deze permanente afstemming bijna vanzelfsprekend, maar bij veel secotren is dat nog niet zo. Zo’n capaciteitsplan kan eraan bijdragen dat een controller beter begrijpt hoe het primair proces opereert. En dat een FTE na aftrek van allerlei shrinkage(krimp)-factoren weliswaar synoniem is voor een aantal productieve uren. Of dat het standaard hanteren van 50K voor 1 FTE op jaarbasis misschien wat te kort door de bocht is.”

Om de tafel

Wat PlanMen betreft moeten HR, finance en WFM dus om de tafel. Hubers: “Je zou kunnen beginnen met het uitwisselen van informatie zodat er een duidelijk beeld wordt gedeeld tussen planners, HR en finance. Wat is door de tijd heen de samenhang tussen personele inzet en kosten? En wie heeft welke doelstellingen voor zijn of haar eigen deelproces? Het scheelt als duidelijk is wat het beschikbare budget is, hoeveel uren men daarvoor wil hebben en hoe er met shrinkage-factoren wordt gerekend. Dat zou een gezamenlijk besturingsmodel kunnen zijn.”

“Managers van het primair proces zouden daarnaast hun planners kunnen aanmoedigen om de samenwerking aan te gaan,” vult De Wit aan. “WFM’ers kunnen op financieel vlak veel leren van de controller, maar dan moeten die twee elkaar wel weten te vinden.”

Upgrade van het capaciteitsmanagement

Hubers pleit ervoor om capaciteitsmanagement interdisciplinair aan te pakken. “Een capaciteitsplan kan de “linking pin” zijn in de tactische besturing en verdient naar mijn overtuiging meer status binnen de organisatie. Iedereen weet dat medewerkers de grootste kostenpost zijn binnen de organisatie. Voor controllers die besparingen moeten realiseren, is het hier gemakkelijk snijden. Tegelijkertijd is er weinig oog voor effecten van de wensen van marketing en de financiële vertaalslag: het verrijken van klantgegevens met campagnerespons ‘is maar tien seconden werk’.”

Vloeken in de kerk

En een derde suggestie: HR zou informatie kunnen delen over de financiële component van de formatiemix en van flexibiliteit. De controller kan dan meekijken vanuit het bedrijfsperspectief, de planner kijkt vooral naar de klantbediening, aldus Hubers. “Dat maakt het mogelijk om het management voorzien van een advies over wensen en mogelijkheden en afgewogen beslissingen te nemen wanneer je bijvoorbeeld aan de slag moet met kostenreductie. Wat zijn de consequenties als je budget naar beneden wordt bijgesteld? Wat zijn de gevolgen voor serviceniveaus als je aan knoppen gaat draaien? In onze sector is het natuurlijk vloeken in de kerk, maar soms zal je moeten accepteren dat een bepaald servicelevel niet haalbaar is in combinatie met andere doelen.”

Auteur: Erik Bouwer

WFM zonder onverwachte budgetoverschrijding 2019-09-04T08:09:33+01:00
Planmen https://www.planmen.com

De financiële kant van capaciteitsplanning is vaak onderbelicht. Hoe kunnen controllers en workforce managers elkaar helpen?