Roostertevredenheid

Goed werkgeverschap wordt steeds belangrijker. In deze krappe arbeidsmarkt is aandacht voor je personeel onontbeerlijk. Binden, boeien: het zijn veelgebruikte termen in HR-artikelen over personeelsbehoud. Organisaties geven er vorm aan via o.a. opleiding en training, een uitdagend takenpakket of extra vrije dagen. Ook een goed rooster, dat rekening houdt met wensen en behoeftes van medewerkers, is van invloed op de tevredenheid: een belangrijk en wellicht onderschat aspect van medewerkerstevredenheid.

Balans


Bij PlanMen gaan we er vanuit dat een organisatie altijd de balans zoekt tussen optimale efficiëntie, klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid. Daarom leek het ons voor de verandering interessant, om dit als denkoefening eens los te laten. Wat zou er gebeuren als een organisatie zich volledig zou richten op tevredenheid en werkgeluk van medewerkers? Wat doet dat met de efficiency? En met de klanttevredenheid?

Tijdens het WFM Congres 2019 onderzochten we wat de aanwezigen in de zaal vonden van de vraag: Moet het belang van de medewerker het zwaarste wegen? Ruim 90% leek dat géén goed idee. Kennelijk is er een onuitgesproken gevoel, dat het met de efficiency en klantgerichtheid niet goed komt als je je voor 100% op de medewerkerstevredenheid richt. Maar ís dat zo? Wat zou het opleveren, en voor wie, als je dat wél zou doen? In dit artikel kijken we naar de invloed van bevlogenheid en werkgeluk op de organisatie als geheel, en meer specifiek hoe je daar het rooster voor kunt inzetten.

Een ‘goed’ rooster voor werkgeluk

Wat is eigenlijk een goed rooster? Wanneer is iemand tevreden? Dat hangt er van af aan wie je het vraagt. Het roosterproces kent vele stakeholders en in een rooster komen veel belangen samen: dat van medewerkers, teamleiders, de planner, de klant of patiënt, de organisatie als geheel. En niet zelden zijn de belangen tegenstrijdig. Kortom: afhankelijk van aan wie je de vraag stelt, krijg je andere antwoorden op de vraag naar wat een goed rooster is.

In de directiekamer zal de focus vooral efficiency en kostenreductie zijn. Een planner kijkt met name of de puzzel kloppend te maken is. De teamleider zal, wellicht uit angst om mensen in deze krappe markt voor het hoofd te stoten, vooral kijken naar de wensen van de mensen in het team. Elk van deze belangen kan tot een ánder basisrooster leiden.

Ons punt is: als je als organisatie hier geen duidelijke visie op ontwikkelt, en de keuze bij de planner laat, ontstaat willekeur. Want wiens belang laat de planner het zwaarst wegen? En handelt elke planner hetzelfde? Hoe wordt in die afweging met het belang van de medewerker omgegaan?

Bevlogenheid

Laten we eens inzoomen op ‘bevlogenheid’. Hoe bevlogen iemand is, is voor een groot deel genetisch bepaald (50%). Voor 40% hangt het af van iemands gedachten en handelingen. En voor slechts 10% van externe omstandigheden, zoals het werk of het rooster*. Het is dus vooral aanleg en hóe je ergens naar kijkt, wat bepaalt hoe je je voelt.
Onderzoek toont aan dat bevlogenheid een positieve invloed heeft op zaken als betrokkenheid, werkprestaties, hoe innovatief iemand is, hoe weinig iemand verzuimt, en op de kwaliteit van het werk. En dat heeft een positief effect op de cliënttevredenheid en gezonde bedrijfsvoering. Win-win-win! Als iemand in een ‘flow’ zijn werk kan doen, dat wil zeggen kort door de bocht: er is niet teveel stress en voldoende uitdaging in het werk, dan is de kans groot dat iemand bevlogen op de werkvloer staat. Wetenschappelijk onderzoek toont deze effecten ook aan, en zaken als vitaliteit, tevredenheid en geluk zijn– voor de zekerheidszoekers onder ons – meetbaar te maken.

Randvoorwaarden en energiebronnen

Op het werk heb je enerzijds te maken met werkeisen: wat vraagt het werk kwantitatief (hoeveelheid) en cognitief (uitdaging) van iemand. En je hebt energiebronnen: stressbestendigheid, veerkracht, zelfvertrouwen, het gevoel dat je het werk áán kunt. Als dat in balans is, zijn de ingrediënten voor bevlogenheid in elk geval aanwezig. Je kunt op verschillende niveaus factoren aanwijzen die randvoorwaardelijk zijn voor bevlogenheid: persoonlijk, binnen het team én in de organisatie als geheel. Denk bij persoonlijke factoren aan de fit tussen iemands competenties en het werk, wat iemands persoonlijke energiebronnen zijn en of een medewerker tussentijds zelf interventies kan doen om zijn gezondheid te bevorderen (kleine pauzes nemen, bijvoorbeeld).
Op teamniveau kun je kijken naar de kwaliteit van de aansturing: krijgen mensen voldoende  verantwoordelijkheden en vertrouwen van de leiding? Is er een goede sfeer in het team? Als organisatie kun je voorwaarden voor bevlogenheid scheppen via je HR-beleid, de bedrijfscultuur en het takenpakket per functie.

Het belang hiervan moeten organisaties niet onderschatten. Er is een sterke relatie tussen het uitblijven van bevlogenheid en kans op burn-out dan wel bore-out of werkverslaving, met alle gevolgen van dien. Natuurlijk is het primair aan de medewerker om hier een balans in te vinden, maar ondersteuning en aandacht vanuit de organisatie is een kwestie van goed werkgeverschap.

Autonomie en invloed

Als je dit vertaalt naar het roosterbeleid en roostertevredenheid, dan kun je zeggen dat autonomie binnen kaders een belangrijke randvoorwaarde is. Autonomie om bijvoorbeeld je eigen diensten te kiezen of wensen aan te kunnen geven. Afwisseling in het werk is ook een belangrijke factor, die je via het rooster kunt realiseren én garanderen. Ook in de balans tussen ‘uitdaging en vaardigheden’ en ‘energiebronnen versus uitdagingen’ kun je op roosterniveau variatie aanbrengen.  Invloed en regie op het eigen werk is een belangrijk aspect van tevredenheid, en dus draagt invloed op het rooster bij aan meer werkgeluk.

Timing bepalend voor werkgeluk

Ook het moment waarop het werk wordt uitgevoerd, is bepalend voor werkgeluk. Steeds meer onderzoek** toont het bestaan van verschillende chronotypes aan: er zijn ochtendmensen, avondmensen en een grote groep er tussenin. Gedurende de dag verschillen de momenten waarop deze chronotypes ´pieken´. Meer algemeen bestaat er ook een patroon, ongeacht je chronotype, voor de momenten waarop je het beste geconcentreerd taakgericht werk kunt doen versus meer creatief/oplossend werk. Idealiter hou je in een rooster rekening met beide, en stem je de aard van het werk af op het tijdstip van de dag én de verschillende chronotypes. Een rooster dat past bij het juiste chronotype draagt bij aan hogere productiviteit, minder stress en een grotere tevredenheid met het werk.

Levensfasebewust

Wat voor iemand belangrijk is in de werk/privé balans wordt voor een groot deel bepaald door de iemands levensfase. We zien bij PlanMen steeds meer organisaties die een vorm van levensfasebewust HR beleid doorvertalen naar het rooster. Op basis daarvan worden aannames gedaan over iemands inzetbaarheid, bijvoorbeeld in de avond of het weekend. Zo kun je je voorstellen, dat een jong iemand waarschijnlijk minder moeite heeft met avonddiensten en dat juist graag doet vanwege de toeslag, terwijl een jonge vader of moeder liever ’s avonds bij het gezin is. Medewerkers worden dan ingeroosterd conform ‘hun’ levensfase. Daar zit enig risico aan, want niemand is gelijk. Een mooie vorm kan zijn om verschillende ‘setjes’ met roosterregels te maken op basis van verschillende levensfases. Vervolgens stem je met elke medewerker individueel af volgens welk setje hij of zij geroosterd wil worden. Dit kun je jaarlijks evalueren en desgewenst aanpassen. Dat valt of staat wel met een behoorlijke schaalgrootte in de organisatie, omdat je anders het risico loopt dat teveel mensen voor hetzelfde setje kiezen.  

Tot slot

We zien bij PlanMen een trend in de toenemende invloed die mensen op hun rooster willen hebben. Dat zal zich in de toekomst alleen maar doorzetten. Het werkgeluk zal groeien als je als organisatie hier ruimte voor maakt. Hoe meer, hoe beter. In de verschillende belangen die ‘een goed rooster’ bepalen kan het dus echt interessant zijn, het belang van de medewerker zwaar te laten wegen. Door een gezondere balans werk/privé en het gevoel van regie op het werk neemt de medewerkerstevredenheid toe. En daarmee de kans op bevlogenheid. En dát draagt weer bij aan een hogere kwaliteit van het werk, een hogere productie, innovatie, blije klanten en tevreden patiënten.

*bron: Sonja Lyubomirsky, study What Determines Happiness
**bron: Daniel H. Pink, Het Juiste Moment – de wetenschap achter timing

Werkgeluk en Roostertevredenheid 2019-11-12T12:07:23+01:00
PlanMen https://www.planmen.com

Wat zou er gebeuren als een organisatie zich volledig zou richten op tevredenheid en werkgeluk van medewerkers wat betreft efficiency en klanttevredenheid?