Sinds oktober 2019 is de nieuwe cao van kracht in de VVT-sector, met o.a. aangescherpte regels rondom het inroosteren op contracturen. Zo staat er “de medewerker heeft het recht, om ingeroosterd te worden op het aantal contracturen per week.” Actiz, de branchevereniging van werkgevers in de zorg, heeft onlangs op verzoek van de sector een uitspraak gedaan over hoe dit moet worden uitgelegd. Volgens Actiz betekent het niet dat iemand altijd precies 20 uur per week ingeroosterd moet worden, maar wel gemiddeld 20 uur per week op jaarbasis. De Jaarurensystematiek (JUS) mag alleen worden gebruikt voor incidentele schommelingen, niet structureel.

Vanuit workforce management perspectief (plannen en roosteren) leveren de nieuwe bepalingen onvoorziene neveneffecten op. Catja de Voogd, senior WFM consultant bij PlanMen, belicht in dit artikel de consequenties voor het roosteren, de inzet van medewerkers, de flexibiliteit en de zorgverlening aan cliënten.

Catja, wat is de gedachte achter deze bepaling, volgens jou?
Ik denk dat ik wel begrijp waar dit vandaan komt. Doordat er in de sector steeds korte diensten werden ingevoerd, waren de contracten vaak niet meer passend. Vooral in de thuiszorg zagen we dat terug, maar ook wel in de verzorg- en verpleeghuizen. In het verleden was het dan zo dat mensen aan het eind van het jaar met minuren bleven zitten. Die werden op de medewerker verhaald en moesten dan alsnog worden ingehaald. Dat is natuurlijk niet wat je wil.

We weten uit ervaring dat medewerkers grote urenverschillen in hun rooster niet prettig vinden, bijvoorbeeld dat ze de ene week voor 12 en de andere voor 24 uur worden ingeroosterd. Het is voor een medewerker fijner om zo dicht mogelijk op de contracturen gelijkmatig te worden ingeroosterd. Dit maakt dat zij hun werk en privé beter op elkaar af kunnen stemmen, denk aan kinderopvang of mantelzorgtaken. Wij adviseren daarom juist om medewerkers een percentage onder hun contracturen in te roosteren, zodat een klein deel van de uren, vaak zo’n 10% tot 15%, flexibel kan worden ingezet.

Kortom: we begrijpen de problematiek vanuit de optiek van werkgevers én werknemers en de wens om meer grip het rooster te krijgen. En dat dit een manier is om dat voor elkaar te krijgen.

Wat is de reden dat instellingen die 10% tot 15% bandbreedte hanteren?
Daar zit natuurlijk een gedachte achter. Wij bekijken het bij PlanMen vanuit de bril van workfore management en onze visie op slim en gezond roosteren. In de zorg adviseren we om, zoals wij dat noemen de ad-hoc roosterverstoringen (kortdurend en niet-planbaar) zoveel mogelijk op te vangen binnen het eigen team. Dat noemen we teamflexibliteit. Je hoeft dan niet meteen bij elke open dienst in het rooster als gevolg van een ziekmelding een beroep te doen op de inzet van de flexpool of van externen, zoals een ZZP’er of een uitzendbureau. Dat heeft meerdere voordelen: de cliënt is gebaat bij continuïteit in de zorg en zo weinig mogelijk wisselende gezichten. Als je eerste back-up bestaat uit de collega’s uit het eigen team, is dat voor de cliënt dus prettiger. Ook is de inhuur van oproepkrachten, zeker sinds de komst van de WAB, duurder. Dus uit oogpunt van kostenbesparing is het ook verstandig als je in je team enige flexibiliteit inbouwt om kleine verstoringen op te vangen. Wij adviseren vanuit goed workforce management om mensen juist níet voor hun volledige contract in te roosteren, maar die 10% tot 15% ruimte te houden voor onvoorziene kortdurende afwezigheid van collega’s.

Zijn er nog meer argumenten?
Jazeker. We weten allemaal dat zorgpersoneel ontzettend schaars is. Je wilt vanuit goed werkgeverschap iemand een zo groot mogelijk contract bieden. Binnen de sector lopen hiervoor verschillende initiatieven. Immers: als je een goede kracht in huis hebt, wil je die liever 16 dan 12 uur kunnen inzetten, want voor die 4 uur iemand extra inzetten is in deze markt bijna niet te doen. Vaak vinden medewerkers grotere contracten zelf ook fijn. Maar als je, conform de cao, deze medewerkers dan ook meteen voor hun volledige uren moet inroosteren, gaat dat knellen. Alles zit dan muurvast; je verliest speelruimte binnen het rooster. Ons advies is juist: houd een stukje van je formatie achter de hand. Dat lijkt door deze bepaling niet meer te mogen.

Hoe zie je het gebruik van de JUS, gezien de uitspraak dat die er vooral is voor incidenteel en niet structureel gebruik?
Zoals de cao-bepaling nu wordt uitgelegd, is de jaarurensystematiek alleen voor incidenteel gebruik. Als voorbeeld wordt de vakantieperiode genoemd. Dan ga je de situatie krijgen dat mensen het hele jaar mínder werken zodat ze piekperiodes, zoals de zomer, kunnen opvangen. Mensen vinden dat, weten we uit de praktijk, helemaal niet prettig. De werkdruk is in die piekperiode extra hoog: je moet vaak veel meer uren werken en ook nog eens met minder ervaren of onbekende collega’s, zoals stagiairs en vakantiekrachten. Terwijl het werk in de zorg al zo zwaar is door de fysieke belasting en de onregelmatige werktijden. Wij adviseren altijd het rooster zo gelijkmatig mogelijk in te regelen. Om je niet te laten leiden door de waan van de dag, adviseren we daarnaast om ook langer vooruit te kijken via een goed capaciteitsplan.

Wat is de functie van zo’n capaciteitsplan?
Als je een goed capaciteitsplan maakt, creëer je met een langere planningshorizon inzicht in de relatie tussen de hoeveelheid werk en het benodigde personeel. Een capaciteitsplan is een goed instrument om grip te krijgen op fluctuaties in het werk en je personele beschikbaarheid. Als je langer vooruit kijkt, en de flexibiliteitsbehoefte
en -ruimte van je team goed in beeld hebt, krijg je meer grip en kun je gelijkmatiger met de ureninzet omgaan. Het oplossen van voorspelbare knelpunten in het capaciteitsplan (en niet in het operationele rooster) verkleint de grilligheid en het ad hoc karakter rondom de inzet van mensen: je stemt werk en formatie vooraf nauwkeuriger op elkaar af. Met name bij de extramurale zorg, waar die fluctuaties best groot kunnen zijn, valt er op dit vlak winst te behalen.

Hoe moeten zorginstellingen nu met hun roosters omgaan, gezien deze bepaling?
Er is nu een akkoord en daar heeft iedereen mee ingestemd. Daar zit, zoals ik al aangaf, ook zeker een gedachte achter. Hoe dit uitpakt in de praktijk, dat zal de tijd leren.
Ik verwacht dat het zeker invloed gaat hebben op de flexibiliteit binnen teams en daarmee op de continuïteit en kwaliteit van de zorg richting cliënten. En het heeft gevolgen voor de kosten, omdat sneller moet worden teruggevallen op externe inzet.
Ik denk dat het goed is, dat deze onvoorziene neveneffecten in beeld zijn bij alle partijen aan de onderhandelingstafel en dat er in de praktijk een passend antwoord op komt. We zien dat elke organisatie op dit terrein ook eigen afspraken en kaders heeft. We raden VVT-instellingen aan, te onderzoeken: hoe is het nu ingeregeld en wat is de invloed van deze bepaling voor ónze situatie? En daar mee aan de slag te gaan.

Onvoorziene effecten op planning door nieuwe CAO VVT 2020-02-17T13:15:32+01:00
PlanMen https://www.planmen.com

De nieuwe CAO van de VVT-sector levert vanuit workforce management perspectief (plannen en roosteren) onvoorziene neveneffecten op.