Wie is eigenaar van het planningsproces?

Wie overziet het geheel?

In een organisatie zijn veel mensen bezig met personeelsplanning. Dit zijn op de eerste plaats de medewerker, de planner en de manager. Daarnaast houden ook Finance, HR, directie en de OR zich bezig met planningsaspecten. Denk hierbij aan personeelsbudgetten, personeelsformatie, visie op planning, roosterbeleid en wijzigingen in werktijden.

Al deze mensen maken vanuit hun eigen aandachtsgebied keuzes over het plannings- en roosterproces. Echter, er is niemand die het gehele proces overziet, bewaakt en verbetert. Daarmee kent het plannings- en roosterproces in veel organisaties geen proceseigenaar. Verantwoordelijkheden zijn niet duidelijk belegd maar worden versnippert over verschillende mensen. Hierdoor zijn de vele aspecten van personeelsplanning onvoldoende op elkaar afgestemd en suboptimaal ingericht.

Suboptimalisatie

Voorbeelden van sub-optimalisatie uit de praktijk:

• De indeling van kostenplaatsen komt niet overeen met de inrichting van de planningssoftware en de inzet van medewerkers over de teams.
• Er zijn afspraken over zelfsturing maar de gevolgen voor roostering zijn onvoldoende in beeld en doordacht.
• De formatie en contractenmix is niet afgestemd op de dienstenset en minimale bezettingseisen
• Er is roosterbeleid maar iedere afdeling heeft nog eigen regeltjes en dit wordt nauwelijks getoetst.
• De dienstverlening van het flexbureau is niet gebaseerd op de capaciteitsplanning van de afdelingen.
• Er is stuurinformatie maar geen vertaling naar de praktijk hoe deze bewaakt en gerealiseerd wordt
• Bij elke wijziging ligt het rooster overhoop omdat de flexibele schil niet goed georganiseerd is.

Het belang van een proceseigenaar

Het is opvallend dat zorgorganisaties geen proceseigenaar kennen. Immers, juist binnen zorgorganisaties is personeelsplanning een belangrijk aandachtspunt. Want met alle tekorten aan medewerkers en druk op budgetten, is personeelplanning dé voorwaarde om kwaliteit van zorg te leveren. Juist bij zorginstellingen heb je behoefte aan duidelijke regie op de planning en wil je een proceseigenaar die het totale roosterproces overziet en beheerst. Ook wanneer er sprake is van een decentrale positionering van de uitvoering (bv roosteren binnen zelfsturende teams) is een duidelijk eigenaarschap essentieel en een voorwaarde voor succes.

Hoe ziet een proceseigenaar eruit?

Hoe zou een proceseigenaar eruit kunnen zien? Waar moet je aan denken wanneer je een proceseigenaar in de organisatie wilt aanstellen?
We noemen hier drie belangrijke punten:
1. De positionering van de proceseigenaar in de organisatie
2. De taken en verantwoordelijkheden van de proceseigenaar
3. Een integrale benadering door de proceseigenaar

1. Positionering

De proceseigenaar van het planningsproces heeft een sleutelrol in de organisatie. De positionering van deze rol is daarom van groot belang: enerzijds moet hij of zij ‘zo laag mogelijk’ in de organisatie zitten, zodat je weet hoe het er op de werkvloer aan toe gaat. Anderzijds moet deze ‘hoog genoeg’ zijn, zodat je kan overzien wat er nodig is en wat de consequenties van keuzes zijn. Hiermee krijgt deze persoon vertrouwen vanuit de werkvloer, een expertrol naar management/directie en is er vanuit iedereen mandaat om besluiten te nemen binnen de gestelde kaders.

In kleinere organisaties zal de proceseigenaar een combinatie rol kunnen zijn met een andere functie. Je kunt hierbij denken aan een staffunctionaris, een afdelingsmanager of MT-lid. Wie dit het beste kan doen hangt af van de structuur van de organisatie, de aandachtsgebieden binnen het planningsproces en de aard van de werkprocessen. In grotere organisaties is het advies om hier een apart capaciteitsbureau of planningsbureau voor in te richten. Dit bureau heeft dan een ondersteunende rol naar teams en planners en tegelijk een adviserende rol naar management en directie.

2. Taken en verantwoordelijkheden

De taken en verantwoordelijkheden van de proceseigenaar zijn zeer breed en raken alle facetten van procesmanagement. Hierbij kun je denken aan de volgende vragen:

• Hoe verloopt het plannings- en roosterproces? Ligt de manier van planning in lijn met de visie van de organisatie? Worden er op een bewuste manier keuzes gemaakt in planning op gebied van personeel, cliënt en efficiency?
• Hoe borg je een goede samenwerking tussen alle betrokken stafafdelingen om de lijn optimaal te ondersteunen?
• Welke verbeterpunten en veranderingen zijn er nodig?  
• Hoe worden wijzigingen ingevoerd en nieuwe werkwijze geborgd? Volgen mensen de nieuwe werkwijze of vallen ze terug in oude gewoonten?
• Waar en hoe worden de processen vastgelegd en geëvalueerd?

3. Integrale benadering

Het is belangrijk dat de proceseigenaar het gehele planningsproces integraal benaderd. Dit betekent dat hij de gehele procesflow overziet en optimaliseert binnen de bedrijfsvoering. Daartoe kan gebruik gemaakt worden van Schijf van 6. In deze methodiek worden alle fases van het planningsproces doorlopen.

Tevens is het voor een integrale benadering van belang dat er afstemming is tussen de 3 niveaus. De operationele, tactische en strategische aspecten van planning moeten tegelijkertijd worden overzien en op elkaar afgestemd. Ter illustratie staan in onderstaand overzicht de belangrijkste aspecten per niveau op een rij:

Tot slot

Tot slot is het goed om nog te vermelden dat de proceseigenaar verantwoordelijk is voor het optimaliseren van het plannings- en roosterproces. Hij is echter níet eindverantwoordelijk voor de inzet van personeel. Deze verantwoordelijkheid ligt bij het management van het primaire proces. Immers, in het primaire proces worden de keuzes gemaakt tussen alle verschillende belangen van patiënt/cliënt, medewerkers en bedrijfsvoering.