Facebook Twitter Linkedin

Blog: Zelforganisatie en WFM

Zelforganisatie en WFM

Zelfsturing, zelforganiserende teams…..dit zijn de afgelopen jaren belangrijke thema´s die in veel organisaties een hoofdrol spelen en de oorzaak zijn of als noodzaak wordt gezien om te gaan veranderen.

Tegenwoordig hebben medewerkers niet zozeer meer de behoefte aan het directieve ‘u vraagt wij draaien’ en ‘wij luisteren naar de baas’. Want zeg nu zelf, hoe fijn is het wanneer er aanspraak gedaan wordt op je eigen oplossend vermogen en creativiteit om de taken en verantwoordelijkheden die je binnen jouw werk uit te voeren hebt?

Het volledig potentieel benutten
Er zijn tal van manieren om als organisatie mee te bewegen met de verandering richting ‘zelfsturing’. Daar zullen wij niet verder op in gaan. Onze aandacht gaat uit naar hoe je in een veranderende organisatie met zelfsturende teams het volledig potentieel kan (blijven) benutten. Of misschien zelfs méér kunt benutten. En hoe kan WFM dat ondersteunen. Welke rol heeft de planner, bestaat deze rol nog of is deze in een zelfsturende organisatie geëvolueerd en naar welke vorm dan?

Wij kijken daarvoor altijd naar de schijf van zes. De stappen forecasten, roosteren, dagsturing, rapporteren, analyseren en adviseren. Wat het organisatiemodel ook is, je moet alle stappen uit dit model altijd inrichten wil je je planning optimaal in balans houden.

Wel krijgt de organisatie te maken met een verschuiving van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de verschillenden rollen in het personeelsplanningsproces. Die moet je met elkaar opnieuw beleggen. Denk daarbij niet alleen aan de bestaande activiteiten die horen bij de verschillende processtappen, zoals wie accordeert, registreert, signaleert, rapporteert, analyseert etc. Maar besteedt ook aandacht aan de competenties binnen die rol. Spreek je als organisatie dezelfde taal, gebruik je dezelfde definities? Kun je de verbinding maken en zijn onderlinge verhoudingen helder, zodat je het overzicht behoudt. Hoe zorg je ervoor dat er voldoende ruimte blijft in jouw rol als planner wanneer de ondersteuningsvraag per team wisselt. Blijf juist dan de gezamenlijke plandoelstellingen met elkaar benoemen.

Kern van zelforganisatie is dat het team verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgt in het proces. Dit kan alleen vanuit een heldere visie op personeelsplanning en binnen de geldende wet- en regelgeving, (beleids)kaders die de organisatie vaststelt. Deze randvoorwaarden, bijvoorbeeld de vraag ‘wat is ons budget voor personeelsinzet en wat zit daar in (en wat niet), maken dat een team in staat is om de juiste vraag te stellen. Om dit goed te kunnen, is ondersteuning nodig. Om teams hierbij te helpen, kan de planningsschijf van zes als hulpmiddel worden ingezet. Sommige teams zijn hier al verder in dan anderen, dus is het belangrijk dat er ondersteuning op maat geboden wordt. Bij het ene team zal de vraag meer liggen op het gebied van kennis toevoegen, bij het andere team bijvoorbeeld meer op het gebied van vaardigheden zoals het onderlinge gesprek voeren en gezamenlijk besluiten nemen.

Als planner overbodig?
Hoe kun jij als planner invloed hebben op de kwaliteit van het roosterproces? Plannen is een vak, maar er kunnen ten gevolge van zelforganisatie veel veranderingen in de uitvoering van jouw vak plaatsvinden. Was je mogelijk voorheen degene die alle roosters maakte en ervoor zorgde dat er vervangingsvragen gesteld werden, nu kan het zo zijn dat een team zelf hierin alle acties gaat doen. Word je als planner dan overbodig? Nee, maar het betekent mogelijk wel een verschuiving naar een meer adviserende en ondersteunde rol binnen het proces.

Kijkend naar de schijf van zes zijn er tal van acties waarbij een team ondersteuning kan vragen. Het is de kunst om jezelf als planner actief te blijven inzetten om de (soms ongestelde) vraag tot ondersteuning te blijven beantwoorden. Een zelforganiserend team wil niet zeggen dat alle competenties voor het tot stand komen van een goed en gezond rooster aanwezig zijn. Hulp bieden bij het vinden van de balans in het rooster (los van welke methodiek en roosterspelregels er afgesproken zijn). Maar ook teams voorzien van advies zijn voorbeelden activiteiten die noodzakelijk blijven.

Daarnaast zal je zien dat binnen een organisatie niet alle teams altijd op hetzelfde niveau van taakvolwassenheid functioneren en dat dit niveau dynamisch is bijvoorbeeld omdat er medewerkers in of uitstromen.

Het is belangrijk om te beseffen dat zelforganiserende teams mogen leren van fouten die zij maken. De rol die je dan als planner kan hebben is, met behulp van rapportage en analyse, advies geven om eenzelfde fout in de toekomst te voorkomen.

Als planner ben je gewend om naar een rooster te kijken met de ATW regels en uitgangspunten voor gezond roosteren in je achterhoofd. Vaak zie jij ook oplossingen die door de werkvloer niet direct opgemerkt worden. De kunst is dan om het team te coachen, bij te sturen en te adviseren op deze gebieden.

De planners in beweging
Met de komst van zelforganiserende teams kan jouw baan als planner dus verschuiven naar een functie met een meer dynamisch karakter, waarbij je op allerlei niveaus verschillende kwaliteiten van jezelf kunt inzetten om het personeelsplanningsproces goed te kunnen ondersteunen. Zorg dus dat je als planner positie krijgt binnen het proces van zelforganisatie. Jij bent alles behalve overbodig, maar juist een belangrijke schakel tussen het beleid van de organisatie en de zelforganiserende teams!
Christa Woltman en Linda Duiker | WFM Consultant