Terug naar business as usual? Liever niet!

De eerste golf van Covid patiënten is voorbij en langzaam starten ziekenhuizen de reguliere zorg weer op: terug naar “business as usual”. Vanuit Workforce Management (WFM) perspectief is het teruggaan naar de normale gang van zaken echter een gemiste kans. De crisis heeft inzichtelijk gemaakt hoe cruciaal een duidelijke, transparante en overdraagbare personeelsplanning is voor het ziekenhuis. Ziekenhuizen richtten de afgelopen maanden in allerijl centrale planbureaus op, waar kennis en kunde over de personele planning bij elkaar gebracht werd. Als er al een centraal planbureau aanwezig was, dan waren alle ogen gericht op de acties die daar uitgezet werden om het personeel op de juiste afdelingen en momenten aanwezig te laten zijn. Onder druk blijkt alles vloeibaar en waar soms lange politieke processen voor nodig waren, was het met de creativiteit van planners en flexibiliteit van het personeel de afgelopen maanden ineens wél mogelijk om moeilijke beslissingen in een rap tempo te nemen. Het gemeenschappelijke belang was groter dan het afdelingsbelang. Hoe zorg je ervoor dat deze ontwikkeling verstevigd en geborgd wordt en je over afdelingen heen blijft kijken? En hoe voorkom je dat de personeelsplanning niet weer tussen het verzorgen van patiënten door, door een verpleegkundige op een A4-tje in elkaar gepuzzeld wordt? De verpleegkundige die zo hard nodig is aan het bed? In deze blog neem ik je mee wat daarvoor nodig is. Deze stappen samen zorgen voor meer transparantie, efficiëntie, medewerkerstevredenheid en uiteindelijk het verminderen van de wachttijden van de klant.

Je hebt professionele planners nodig die kennis en kunde met elkaar delen

Een centraal punt waar alle kennis van planning bij elkaar komt is cruciaal gebleken in deze crisis. Zorg ervoor dat je dit als ziekenhuis vasthoudt en investeer in het (in aller haast opgerichte) centrale planbureau. Hier heb je dedicated, professionele planners voor nodig. Van een verpleegkundige die de planning “er even bij doet” kun je niet verwachten dat ze alle kennis van software, wetgeving en planprocessen ook nog bijhoudt. Net als zorg is plannen namelijk een vak!

Als je werkt met professionele planners die centraal georganiseerd zijn bundel je alle kennis en kunde op gebied van personele planning en zorg je sneller voor een hoger WFM-volwassenheidsniveau van je organisatie.

Maak duidelijke keuzes in je planning

Zorg voor duidelijke kaders en een uniform proces voor de personeelsplanning in het ziekenhuis. Maak hierin ook duidelijke keuzes over hoe de personeelsplanning omgaat met het organisatiebelang versus afdelingsbelang en medewerkersbelang. De kernvraag hierbij is: hoe zet je medewerkers op een efficiënte manier in, met respect voor de wensen van de medewerkers en binnen de financiële mogelijkheden? Oftewel: welke flexibiliteit verwacht je van medewerkers? Vergeet ook niet om alvast scenario’s uit te werken voor een nieuwe crisissituatie. Neem hier de lessons learned van de afgelopen maanden in mee. Zo is het voor iedereen duidelijk wat er op gebied van personeelsplanning van ze verwacht kan worden en waar taken en verantwoordelijkheden liggen.

Gebruik je planningssoftware waar het voor bedoeld is

De afgelopen maanden is het nog maar eens gebleken hoe belangrijk het is om een totaaloverzicht te hebben van het beschikbare personeel binnen het ziekenhuis. Dit kan alleen als iedereen gebruikt maakt van hetzelfde roosterpakket om de planning  te maken. Dit klinkt wellicht vanzelfsprekend, maar hoeveel ziekenhuizen kunnen zeggen dat hun personele planning op deze manier ingericht is?

Te vaak ontbreekt de kennis om de software op een goede manier te gebruiken. Ook de inrichting levert soms problemen op. Afdelingen willen de planning wel in het systeem maken, maar krijgen niet de overzichten te zien die ze nodig hebben. Het resultaat: de roosters worden nog steeds in Excel gemaakt, en de software wordt alleen gebruikt voor achteraf registratie, zodat salarissen uitbetaald kunnen worden.

Het gevolg is dat het onmogelijk is om een goede forecast te maken van de beschikbaarheid van het personeel. Vaak is binnen het ziekenhuis simpelweg geen overzicht over aan- en afwezigheid van personeel voor de komende maanden, hierdoor weet je niet welke afdelingen onderbezet of overbezet zijn en op welke momenten er knelpunten zijn. Zo ontstaat er aan de ene kant “leegloop”, waarbij de inzet van je personeel niet maximaal benut wordt, en ontstaan er aan de andere kant tekorten, waarbij de kwaliteit van zorg onder druk komt te staan of er bedden gesloten worden. Doordat er geen goede forecast is worden er ad-hoc keuzes gemaakt, in plaats dat er al verder vooruit gedacht wordt hoe je problemen kunt voorkomen. Zeker in een tijd waar de wachtlijsten ongelofelijk opgelopen zijn, en er veel gevraagd is van je personeel, kun je je dit als ziekenhuis niet veroorloven.

Combineer integraal capaciteitsmanagement met Workforce Management

Veel ziekenhuizen zijn momenteel bezig met het inrichten en door ontwikkelen van integraal capaciteitsmanagement. In de praktijk zie je dat de focus hierin vooral nog ligt op patiëntenstromen en beschikbare bedden. Hoe afdelingen deze gegevens vertalen naar een dienstenpatroon voor hun afdeling, verdeeld over de uren van de dag, de dagen van de week, en de weken van het jaar is nog onderbelicht. Er wordt wel berekend hoeveel, maar niet welke formatie je nodig hebt op een afdeling om het werk goed te kunnen doen. Denk hierbij niet alleen aan het aantal fte, maar ook aan contract grootte, leeftijdsfase en flexibiliteit van je medewerkers. Het maken van een goed dienstroosters, waar al deze aspecten samenkomen, is een kunst op zich. Kun je van een verpleegkundige verwachten dat ze alle belangen goed tegen elkaar afweegt en een efficiënt rooster maakt waarbij niet alleen het medewerkersbelang, maar ook het bedrijfsbelang goed in vertegenwoordigd is? Een goed, maar ook vaak schrijnend, voorbeeld hiervan is de vakantieperiode. Veel ziekenhuizen kiezen er nog voor om bedden te sluiten in de zomer. Kun je je dat de komende zomer ook veroorloven, in de unieke situatie waar we ons in bevinden? Hoe meer overkoepelend inzicht je hebt in de personeelsroosters van alle afdelingen van het ziekenhuis, hoe bewuster je hierin keuzes kunt maken.

Kortom, we kunnen concluderen dat de aansluiting van integraal capaciteitsmanagement binnen ziekenhuizen op de daadwerkelijke personeelsplanning onderbelicht is. Het risico is dat de zorgvuldige berekende forecasts van patiëntenstromen en bedden bij het maken van de dienstroosters in de praktijk nauwelijks gebruikt worden. Deze forecast is het startpunt en een voorwaarde voor een goede personeelsplanning, maar de stappen die daarna nog gezet moeten worden zijn minstens even belangrijk om het effect te zien in de personeelsplanning. Maak Workforce Management daarom altijd onderdeel van een integrale capaciteitsmanagement afdeling.

Tot slot

“Never waste a good crisis” en gebruik de beweging die de afgelopen maanden gecreëerd is om de personeelsplanning verder te professionaliseren op basis van bovenstaande stappen. Neem daarnaast ook de tijd voor een goede evaluatie met alle stakeholders, om op te halen wat goed ging en wat beter of anders moet op gebied van personeelsplanning, in de terugkeer naar reguliere zorg én in het geval van een nieuwe crisis. Op deze manier ben je klaar voor alle mogelijke toekomst scenario’s.

Jorien van den Heuvel, 29 mei 2020

Leren van de corona crisis: personeelsplanning in ziekenhuizen 2020-11-16T16:17:31+01:00
PlanMen https://www.planmen.com

Voor ziekenhuizen is vanuit planningsperspectief (Workforce Management) terug gaan naar de normale gang van zaken een gemiste kans.