Als voorzitter van het Landelijk Netwerk Acute Zorg (LNAZ) werd Ernst Kuipers, RvB-voorzitter van het Erasmus Medisch Centrum, bekend door zijn optreden in de media over de landelijke coördinatie van de intensive care-zorg in Nederland tijdens de Covid19-pandemie. Die pandemie heeft de Nederlandse acute zorg in zeer korte tijd geconfronteerd met de eigen veerkracht, maar óók met vrijwel alle aspecten van capaciteitsplanning. Carmen Ekkerink, managing consultant PlanMen, sprak met Kuipers over de razendsnelle opstart van het Landelijk Coördinatiecentrum voor de Covid19-zorg; en over de impact en geleerde lessen op het vlak van capaciteitsplanning.

Het gesprek vindt eind augustus 2020 plaats in het Erasmus MC – enkele weken voordat de WFM Impact Award is uitgereikt aan het Landelijk Coördinatiecentrum Patiëntenspreiding (LCPS). Op dat moment is de grootste landelijke Covid19-piek weliswaar voorbij, maar zijn de zorgen rondom Covid19 nog lang niet de wereld uit. Terwijl de uitbraken van het virus nu vooral lokaal voorkomen en discussies over verschillende bestrijdingsmaatregelen aanhouden, probeert de zorgsector zich te herstellen van de enorme piek in de maanden april en mei.

Voor de zorg leek het zwaartepunt van de Covid19-crisis te liggen bij de ic-capaciteit. “Op een bepaald moment van de crisis was die ic-capaciteit inderdaad de belangrijkste bottleneck in de zorgverlening. Voor het publiek werd dat een indicator voor de drukte in de zorg, vergelijkbaar met de manier waarop ‘mondkapjes’ op een gegeven moment werden gezien als de representatie van tekorten aan medische hulpmiddelen,” illustreert Ernst Kuipers vanuit zijn werkkamer in het Erasmus MC. “In werkelijkheid ging het om veel meer: naast ic-capaciteit ook om de beschikbaarheid en inzet van ‘gewone’ klinische bedden, van beademingsapparatuur en van vervoer zoals helikopters en ambulances.”

Informatiedeling cruciaal

In het beginstadium van de Covid19-uitbraak werd één specifieke regio hard getroffen: het gebied rond Oost-Brabant en Noord-Limburg. Een regionale aanpak – waarvoor het lokale Regionaal Overleg Acute Zorg (ROAZ) het aangewezen platform is, zie kader – bleek niet meer toereikend. Er moest een landelijk coördinerende organisatie komen die aan de slag zou kunnen aan de hand van eenduidige informatie. Daarbij lag de keuze voor het LNAZ voor de hand vanwege de bestaande samenwerkings- en communicatiestructuur, legt Kuipers uit. “In de elf ROAZ-regio’s bestaan al verschillende soorten samenwerkingsafspraken, bijvoorbeeld in periodieke piekperioden zoals rond de griep.”

Maar als het gaat om het delen van eenduidige informatie zijn zorginstellingen in ons land verder nogal op zichzelf gericht, aldus Kuipers. “Ziekenhuizen werken vooral met interne gegevens over drukte, bezettingsgraad, wachttijden, beschikbare capaciteit. Om tijdens het hoogtepunt van de Covid19-crisis patiënten te kunnen spreiden, hadden we informatie nodig over aantallen patiënten, hun toestand, hun locatie en over beschikbare capaciteit elders: denk aan beschikbare ic- en ziekenhuisbedden, beschikbare ambulances, heli’s en Mobiele Intensive Care Units. Het duurde uiteraard even voordat alle 11 regio’s al die informatie konden aanleveren, want zij waren weer afhankelijk van hun netwerk in hun gebied. Daarnaast bleek dat regio’s de informatie niet allemaal op dezelfde manier aanleverden. Soms wordt een ic-bed per definitie beschouwd als een bed inclusief beademingsapparatuur, soms is maar een deel van de ic-bedden van een ziekenhuis beademd.”

Nederland telt 11 traumacentra, opgericht in 1998 en gericht op de opvang van ernstige ongevalspatiënten in de eigen regio. De traumacentra hebben ook de opdracht om overleg en samenwerking ten behoeve van de acute zorg in de eigen regio te organiseren. Geleidelijk is het werkveld van deze Regionale Overleggen Acute Zorg (ROAZ) verbreed van ongevalspatiënten naar ook andere vormen van acute zorg zoals geboortezorg of psychiatrie. De regionale overleggen vinden elkaar op landelijk niveau in het Landelijk Netwerk Acute Zorg. Het LNAZ verzamelt ook overzichtsinformatie over acute zorg: denk aan gegevens over patiënten-aantallen, aard van ongevallen, allocatie van de zorg, aanrijdtijden en de inzet van de mobiel medische teams (MMT’s). Het LNAZ heeft daardoor steeds meer gesprekspartners gekregen: denk aan de VVT, de huisartsen, de GGZ, lokale overheden en veiligheidsregio’s.

Battle Captain

Na contact tussen Kuipers en minister De Jonge werd besloten om Defensie in te schakelen om te helpen bij het snel opzetten van een landelijk coördinatiecentrum. “Op vrijdagavond hebben we besproken wat we nodig hadden, en op zaterdagochtend zaten we bij elkaar. De reactie van Defensie was toen: wat jullie nu per direct willen, daar trekken we normaal gesproken een paar weken voor uit.”

Kuipers legt uit hoe het optuigen van het landelijk coördinatiecentrum daarna letterlijk en figuurlijk als een militaire operatie is uitgevoerd: “Er is een war room opgezet met een vaste opstelling en een groot bord, wat een paar dagen later vervangen is door grote schermen. Daarop was informatie zichtbaar over de beschikbare capaciteit en doorlooptijd bij alle grotere ziekenhuizen; aan de andere kant stond informatie over de aantallen patiënten en hun eigenschappen. De eerste rij in deze war room fungeerde als de ontvangende partij, die binnenkomende informatie ontvangt. De tweede rij vroeg door en zocht zaken uit, de derde rij had de allocerende functie. Achterin zat de ‘battle captain’ – we hebben die term gewoon overgenomen van Defensie en in eerste instantie zat op die plek ook echt een militair. De battle captain volgde het verloop van het proces tussen die rijen, en stelde een time-out in als processen dreigen vast te lopen. De communicatie op dat moment verliep zeer gestructureerd: door elkaar praten was niet toegestaan. Binnen enkele dagen was het landelijk coördinatiecentrum operationeel en een week later draaide het 24×7.”

Landelijk Coördinatiecentrum staat en valt met informatie

Op de vraag of er veel energie moest worden gestoken in het verkrijgen van eenduidige informatie antwoordt Kuipers dat er op dit vlak vooral binnen de regio’s veel werk is verzet. “Daarnaast hebben we zeker aan het begin dagelijks calls gehad met alle regio’s om dit soort dingen te bespreken. Wanneer is een bed een ic-bed en wat is een high care bed?”

Voor landelijke coördinatie van capaciteitsplanning is een bepaalde mate van centralisatie en standaardisatie een voorwaarde, aldus Kuipers. Ook hij ziet dat ziekenhuizen en afdelingen na de gezamenlijke krachttoer de planning nu weer meer naar zich toetrekken. “Een ziekenhuis bestaat uit allerlei onderdelen en de regie moet daar liggen waar dat het meest optimaal is. Maar we hebben elkaar wel allemaal nodig. Wil je planning en capaciteit goed kunnen afstemmen, dan zal er een zeker mate van uniformiteit moeten zijn. Hoe meer versnippering, hoe lager de bezettingsgraad. We hebben in de Nederlandse zorg alleen al tientallen manieren om in een dossier vast te leggen of iemand wel of niet rookt. Gelukkig gebeurt er al wel veel, denk aan de NFU (Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra) die bezig is met het standaardiseren van de uitwisseling van gegevens.”

Informatie op één plek

Duidelijk is dat Kuipers ook voorstander is van het samenbrengen van informatie. Hij geeft een voorbeeld: “Er zijn in het verleden bij verschillende SEH’s momenten geweest van grote drukte. Daarbij is op een gegeven moment afgesproken dat SEH’s niet meer zouden worden gesloten. Vervolgens lieten we wel de wachttijd voor binnenkomende ambulances oplopen tot drie kwartier – dat komt al aardig in de buurt van een sluiting. Als je dat realtime inzichtelijk kunt maken, kan je ook werken met drempelwaarden en met waarschuwingen voor ambulances zodat zij bijvoorbeeld meteen kunnen uitwijken naar de SEH die wel capaciteit heeft.. Zo zou je ook gebaat zijn bij informatie over bedden voor bevallingen,” legt Kuipers uit. “Wat er in zo’n systeem zou moeten, daarover moet je duidelijke afspraken maken. Daarnaast is het aan de ziekenhuizen zelf om te bepalen of ze een bepaalde patiënt wel of niet accepteren. Bij een crisis wordt die autonomie echter wel kleiner.”

Personeelsplanning: lokaal

Toch was het gedurende de centrale coördinatie een bewuste keuze om het organiseren van de personele capaciteit over te laten aan de instellingen zelf. “Decentraal houden wat het beste decentraal kan,” vat Kuipers samen. “Aan de hand van de modellen is berekend dat we 200 procent van de normale capaciteit nodig zouden hebben in twee weken tijd. De vraag was na verloop van tijd op basis van de ontwikkelingen: kunnen we de ic-capaciteit per 1 april van 1.150 naar 2.400 bedden gebracht hebben met voldoende klinische capaciteit? Die hebben we verdeeld over de regio’s en zij hebben die vraag naar capaciteit bij de instellingen neergelegd. Daarbij hebben de verschillende ziekenhuizen in de ROAZ-regio’s ook dagelijks met elkaar samengewerkt: wie heeft personeel, wie heeft medicatie, wie heeft beademingsapparaten over?” Bij het publiek is onderbelicht gebleven dat hier keihard is gewerkt, vindt Kuipers: het LNAZ coördineerde slechts de afstemming tussen vraag en aanbod. “We regelden het vervoer – daarbij ook rekening houdend met de patiënt – en de overdracht van medische gegevens.”

Landelijk Coördinatiecentrum op de waakvlam

De capaciteit wordt na het hoogtepunt van de Covid19-crisis nu weer meer gebruikt voor reguliere zorg. De ziekenhuizen zijn daarnaast ook bezig met het treffen van voorbereidingen voor een eventuele tweede golf, waarbij de reguliere zorg deze keer minder onder druk moet komen te staan. Kuipers licht toe: “De enorme opschaling in ic-capaciteit was óók mogelijk omdat in sommige gevallen ook patiënten op een OK werden gelegd voor beademing. Het landelijk coördinatiecentrum staat nu op de waakvlam; het kan weer worden geactiveerd als nodig is. We vragen en krijgen nu nog steeds een keer per dag informatie over ic-capaciteit, zodat we als dat nodig is sneller patiënten regionaal kunnen spreiden. Een platform dat realtime inzage geeft in de actuele drukte – zonder persoonsgegevens van individuele patiënten – zou handig zijn voor bijvoorbeeld meldkamers en voor SEH’s, zowel regionaal als landelijk. Zeker als er weer een crisis komt, heb je een systeem nodig waarbij je doorlopend inzicht hebt in de drukte in alle huizen.” Er wordt momenteel wel gewerkt met een systeem in ontwikkeling, maar de doorontwikkeling daarvan verloopt niet zonder slag of stoot, aldus Kuipers.

Digitalisering verlicht de druk

Tegelijkertijd ziet Kuipers ook versnelling in de adoptie van digitale oplossingen, bijvoorbeeld bij poliklinische controles. “Hopelijk kan dat bijdragen aan het beschikbaar houden van voldoende mensen in de zorg – of aan het enigszins afzwakken van de steeds groeiende vraag naar nog meer mensen in de zorg. Interessant is dat veel patiënten het ook prettig vinden. Specialisten doen nu zelfs ervaring op met online slechtnieuws-gesprekken. Maar fysieke zorg – een infuus vervangen – kan niet ‘op anderhalve meter’. Aan de andere kant werkten we al met besmettelijke ziekten; de impact van de anderhalve meter in het zorgproces is met name merkbaar bij de bezoekersstromen in gangen en hallen. Daar passen we bij bezoekers, patiënten en medewerkers triage toe door de bekende vragen te stellen. Als alle antwoorden negatief zijn, is de kans dat je besmet raakt behoorlijk klein. Natuurlijk monitoren we zorgvuldig en dat geeft enig comfort, maar het kan natuurlijk veranderen.”

“Ik bel je zo terug”

Kuipers blikt ook graag vooruit. “Toen het heel erg druk was, eind maart, was er geen enkel ziekenhuis dat niet meedeed. Dat is belangrijk om vast te stellen. Ik verwacht diezelfde solidariteit weer bij een nieuwe crisis.” De crisis heeft wat hem betreft geholpen om te laten zien wat er mogelijk is. “Eind jaren tachtig van de vorige eeuw was ik in opleiding tot specialist. Toen was het heel normaal dat je flink rond moest bellen als er voor jouw patiënt geen plek op de SEH was. Dan ging je alle regionale ziekenhuizen af en kreeg je vaak te horen: ik ga voor je kijken, ik bel je zo terug. Nu, dertig jaar later, doen we dit nog steeds zo. Bij visitaties is een veelgehoorde opmerking dat artsen te veel tijd kwijt zijn met bellen over de organisatie van het werk. Over sommige dingen praten we al jaren, maar kunnen uiteindelijk in een paar weken geregeld worden.”

WFM Impact Award voor het LCPS

Met de WFM Awards vraagt PlanMen aandacht voor en erkenning van het vakgebied van workforce management. Dit jaar heeft PlanMen ook een bijzondere Award uitgereikt, en wel de WFM Impact Award. Het Landelijk Coördinatiecentrum voor Patiënten Verspreiding en Beddencapaciteit (LCPS) speelt een cruciale rol bij de zorg voor patiënten besmet met het Covid-19 virus. Het centrum is verantwoordelijk voor capaciteitsmanagement over geheel Nederland betreffende corona patiënten. De WFM Impact Award is toegekend aan Ernst Kuipers in zijn rol als voorzitter van het LCPS, voor zijn bijdrage aan het zo optimaal inzetten van beschikbare zorgcapaciteit in Nederland rondom Covid-19. Ernst Kuipers reageert: “Ik zie het als een Award voor alle collega’s van het landelijke centrum. Inclusief de collega’s van defensie en andere partijen zoals Ambulancezorg Nederland, de MICU’s, en last but not least alle ziekenhuizen die gezorgd hebben dat dit een succes was. Ik hecht eraan het te herhalen: ieder ziekenhuis in Nederland deed hier aan mee. Dus het is een Award voor ons allemaal.”

Capaciteitsplanning vanuit het Landelijk Coördinatiecentrum Patiënten Spreiding 2020-11-16T16:15:57+01:00
PlanMen https://www.planmen.com

PlanMen sprak Ernst Kuipers over de opstart van de landelijke coördinatie voor de Covid19-zorg en over geleerde lessen op het vlak van capaciteitsplanning.